Entorn Qualitat

El model europeu de l’excel·lència EFQM ha publicat la versió 2010 amb canvis importants respecte la darrera versió del 2003.

Indiquem a continuació allò que es manté de la versió del 2003 i els principals canvis.

Es manté:

L’estructura dels 9 criteris

La utilització de conceptes fonamentals (amb petits canvis)

Les matrius REDER per avaluar els criteris

Canvis generals:

Ponderació dels criteris

Tots els criteris tenen 100 punts excepte els resultats clau i resultats de client que en tenen 150.

Com a conseqüència augmenten significativament el seu pes el criteri de política i estratègia, ara anomenat només estratègia que fins ara ponderava amb 80 punts i molt especialment els resultats a la societat que abans ponderaven amb 60 punts.

Conceptes fonamentals

La definició dels criteris emfatitza llur relació amb els vuit conceptes fonamentals.

S’han revisat i actualitzat els vuit conceptes.

El canvi de noms indiquen ja l’orientació donada:

Canvis en els resultats

La matriu REDER pel que fa als criteris de resultats

Millora de manera important la matriu per avaluar els resultats de manera que s’emfatitza el fet que els resultats considerats siguin útils i rellevants per a l’organització.

Es defineix un àmbit anomenat “Rellevància i utilitat” que conté tres aspectes diferenciats: “Àmbit i rellevància”, “Integritat” i “Segmentació”

Fins i tot l’ordre a la matriu canvia: a la part superior trobem la “Rellevància i utilitat” i a la part inferior “El rendiment dels resultats” igual que en la versió 2003.

Resultats clau dels grups d’interès

La manera d’analitzar els resultats clau per als quatre tipus s’unifica i cal tenir en compte la importància relativa de les dades utilitzades.

No només es té en compte els resultats dels darrers tres exercicis sinó que cal valorar la projecció futura.

Canvis en els criteris d’Agents facilitadors

Canvis de nom

En general els canvis són més aviat formals tot i que hi ha hagut alguns canvis en la denominació dels criteris i en la reestructuració dels subcriteris.

Com s’ha dit més amunt es posa més de manifest la relació entre els criteris i subcriteris amb els principis fonamentals.

Matriu REDER dels agents facilitadors

Els canvis a destacar van en la línia de la necessitat de perfeccionar amb creativitat i innovació els enfocaments i el desplegament.

Com una alenada d’aire fresc. Això podem dir del darrer llibre de Gary Hamel: The Future of Management.

Segons diu i justifica Gary Hamel en aquest llibre, no n’hi ha prou amb la innovació operacional, de productes/serveis i d’estratègia. Cal una renovació de la gestió, acorada encara amb sistemes de fa cent anys.

És necessari innovar, però especialment en els sistemes de gestió per tal de gestionar amb èxit les organitzacions del segle XXI.

Només un 14% de les persones se senten compromeses amb el seu treball. La raó cal trobar-la en que fan allò que se’ls encomana per comptes de fer allò que els agradaria fer.

Segons Gary Hamel cal que les persones aportin les seves idees i la seva creativitat a l’organització però això no serà possible si no ho fan amb llibertat.

El llibre ens mostra exemples on la màxima llibertat de les persones aporta també la màxima creativitat i l’èxit de l’empresa. Experiències reeixides a General Electric, Procter & Gamble, Google, Gore, IBM i altres on la llibertat i la disciplina no entren en contradicció.

L’empresa del futur i ja la d’ara ha de ser una empresa en xarxa amb persones que participen de les decisions, amb transparència, amb equitat i oberta a les idees més atípiques.

Hi ha tres reptes fonamentals que l’empresa del segle XXI ha de resoldre:

1. Accelerar de manera espectacular el ritme de la renovació estratègica en les organitzacions, grans i petites.

2. Fer de la innovació un assumpte de tothom, tots els dies.

3. Crear un entorn de treball molt atractiu, que motivi les persones a donar el millor d’elles mateixes.

D’aquests reptes sorgeixen idees d’actuació que són també altres reptes:

1. Que totes les veus de l’empresa siguin escoltades i valorades pel seu mèrit. Democratitzar les idees.

2. Convertir el personal ordinari en personal innovador extraordinari. Amplificar la imaginació humana.

3. Reassignar els recursos de forma dinàmica allí on més convingui.

4. Prendre decisions tenint en compte el coneixement col•lectiu de l’organització. Sumar saviesa col•lectiva.

5. Evitar que les creences antiquades dels directius dificultin la renovació estratègica. Minimitzar el llast de vells models mentals.

6. Convertir un exèrcit de reclutats en una comunitat de voluntaris. Brindar a tothom la possibilitat de participar.

En fi, un llibre que cal llegir per poder tenir idees clares sobre com cal gestionar amb èxit l’empresa 2.0 del segle que estem començant.

Publicat per Paidós Empresa amb el títol El Futuro del Management.

Des de fa uns anys les estructures organitzatives de les empreses es van adequant per fer-les més competitives, és a dir es van reduint disposant cada cop de menys recursos humans per cada cop més coses.
Suposant que s’hagin revisat i millorat els processos per eliminar totes les activitats supèrflues i inútils, la situació actual és que cada cop les persones tenen més responsabilitats i tenen més tasques per fer, però per contra disposen del mateix temps.
Aquesta afirmació és tant més vàlida com més anem pujant dins l’escala de responsabilitats.
Una primera conseqüència d’aquest fet, és la priorització de tasques segons la seva importància subjectiva i la seva urgència.
En aquesta lluita se’n porta el gat a l’aigua tot allò relacionat amb el “dia a dia”: comprar, fabricar, vendre i cobrar.
La resta d’activitats importants i en alguns casos imprescindibles com gestionar, planificar, formar, fer recerca, innovar, etc., però que no tenen una repercussió immediata en els resultats de l’empresa es deixen de banda.
Un cas particular és el del responsable del sistema de gestió (qualitat, ambiental, etc.) que també té altres responsabilitats afegides, o millor dit que té unes responsabilitats “importants” a les que s’afegeixen les del sistema de gestió.
Cal no oblidar que un altre cas particular és la direcció general.
Aquest fenomen, la manca de temps, que semblava propi només de les petites empreses afecta també a les mitjanes i a les grans que sovint disposen de persones competents (assenyades, formades, experimentades, amb capacitat de decisió, etc.) però amb limitació de temps disponible.
Una possible solució per aquest problema és subcontractar certs aspectes de la gestió.
El ventall de possibilitats pot anar des de l’outsourcing complet fins a la contractació de tasques de poc valor afegit però amb alt consum de temps, passant per estadis intermedis d’ajuda, suport i assessorament al responsable, en diferents graus i intensitats.
Hi ha algunes de les tasques que comporta el manteniment del sistema que, per la seva natura, són més fàcils d’externalitzar: auditories internes, satisfacció del client, accions formatives, identificació d’aspectes ambientals, etc.
La resta d’activitats sempre necessiten, en més o menys grau, de la participació i col·laboració del personal de l’empresa.
La visió externa no està condicionada per les presses del dia a dia, ni està contaminada per les relacions internes.
Aquesta visió aporta sovint una injecció d’aire fresc, una major objectivitat en la valoració dels problemes i facilita un major compromís per a complir els plans i els objectius.

Aquest any fem arribar als clients els nostres desitjos amb una nadala elaborada per les persones del Centre Ocupacional de les Corts amb qui col·laborem en la implantació i en l’elaboració d’un model de sistema de gestió de la qualitat segons ISO 9001 per a centres ocupacionals.
Aquí podeu veure la nadala d’enguany:

ah! no hi ha error ortogràfic…