Entorn Qualitat

Darrerament la IATF (International Automotive Task Force) i pel comitè TC 176 de la ISO (International Standard Organization) de gestió de la qualitat van dur a terme la revisió de l’especificació tècnica ISO/TS 16949 del 2002, és a dir la norma del sistemes de qualitat per als proveïdors del sector d’automoció.

El 12 de juny del 2009 la ISO ha publicat la nova versió, la tercera, de l’esmentada especificació tècnica ISO/TS 16949.
Actualment AENOR està en procés de traducció de la “TS” tot i que en altres països com Anglaterra, França, Alemanya, Itàlia, etc., ja es disposa de la versió nacional corresponent.

Al igual que en el cas de la ISO 9001 del 2008, la nova versió de la ISO/TS 16949 del 2009 tampoc incorpora nous requisits respecte de la versió anterior sinó petis canvis i algunes correccions.

Pel que fa a la certificació les empreses s’hauran d’adequar-se a la nova versió quan hagin de fer la següent renovació del certificat.

Per altra banda, tal com la ISO 9001 del 2008 ens brindava l’oportunitat d’insistir en implantar de debò els canvis “dràstics” que hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000, i que en molts casos no s’havien fet, la nova versió de la “TS” també ho fa, tot i que venint d’un sistema “TS” les possibilitats són més reduïdes perquè els requeriments específics del sector de l’automòbil ja recollia alguns d’aquests canvis.

Val la pena recordar alguns d’aquests canvis “bàsics i revolucionaris” que va introduir la ISO 9001 del 2000, i que desprès va recollir la “TS” del 2002.

Els més importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).

Malgrat que ja haurien d’estar implantats de manera eficaç, com que no sempre ha estat així, tenim una nova oportunitat per fer-ho, al adequar-se a la “TS” del 2009.  Cal aprofitar-la.

Dues de les normes de sistemes de gestió de la qualitat, la “ISO 9000:2005 – Principis bàsics i vocabulari”, i la “UNE 66175:2003 – Guia per a la implantació de sistemes d’indicadors”, donen les següents definicions:
Objectiu: Quelcom ambicionat o pretès.
Indicador: Dades o conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un procés o d’una activitat.

Al dissenyar i implantar un sistema de gestió de la qualitat, dins del marc de la ISO 9001:2008, apareixen dos requisits relacionats amb la mesura:
1) Planificació, desplegament i seguiment dels objectius “han de ser mesurables i coherents amb la política de la qualitat” (5.4.1 i 5.6.1)
2) Seguiment i mesura dels processos del sistema “…aplicar mètodes apropiats per al seguiment, i, quan calgui, per a la mesura dels processos del sistema de gestió de la qualitat”  (8.2.3)

El model de la norma ISO 9001 “passa per alt” el desplegament estratègic de l’organització (definició de la missió, visió i valors de l’empresa, i d’una estratègia general prevista si més no a mig i/o curt) i comença, des d‘un nivell més operatiu, per definir la política de gestió i fixar els objectius per desenvolupar-la.
Recordem per altra banda, que al dissenyar i planificar el sistema de gestió, s’han hagut de definir quins són els processos importants i s’han hagut de proposar les maneres adients per fer el seguiment i mesura dels esmentats processos.
Segons el model ISO 9001, els objectius mesurables i les mesures dels processos es tracten per diferents vies.
Malgrat aquest plantejament separat, d’objectius i processos, a la pràctica hi ha elements comuns entre ambdós, que es poden gestionar i tractar a l’hora.
Cal diferenciar els objectius fixats per la direcció en dos: objectius estratègics (els que despleguen l’estratègia i/o algunes directrius de la política de l’organització, majoritàriament qualitatius) i objectius operatius (els objectius fixats sobre alguns processos, o be sobre  conjunts dels processos o macro-processos, fins i tot el sistema de gestió en conjunt, normalment quantitatius).
En segon lloc, cal separar el seguiment “qualitatiu” de tots els processos (realitzat a través de les revisions del sistema per la direcció, auditories internes, control directe i supervisió de les activitats, etc.) del seguiment “quantitatiu”, és a dir la mesura dels processos adients a través d’indicadors.
Mentre que el seguiment dels objectius estratègics i el seguiment “qualitatiu” dels processos són tasques clarament diferenciades, quan parlem del seguiment dels objectius operatius i de la mesura del processos, les dades utilitzades són en ambdós casos indicadors, i depenent de la mida de l’organització i/o de com estigui definit el sistema poden coincidir fins i tot a nivell de responsables.
Cal tenir en compte que si be els objectius generals sovint ho són més del sistema de gestió que dels processos que el formen, quan es despleguen en objectius de segon o de tercer nivell gairebé és segur que donen lloc a indicadors de processos.
Finalment, la finalitat del seguiment de les dades és diferent:
a) Els indicadors del seguiment i mesura dels processos informen del seu comportament i evolució i, es comparen amb altres dades (històriques, processos semblants, competència, valors de referència, estudis de capacitat, etc.), traient les conclusions oportunes, analitzant les causes del comportament, i si s’escau prenent les accions adients, i
b) Els indicadors d’objectius permeten comparar els resultats obtinguts amb els previstos, les perspectives per assolir-los en els terminis previstos, analitzar les causes de l’evolució, i si s’escau prendre les accions adients.

Els passats dies 14 i 15 de maig van tenir lloc a Cambrils les 1es jornades d’Innovació i Excel·lència a les Administracions públiques.

S’ha de dir que les jornades vàren ser un èxit tant des del punt de vista de la participació doncs hi van assistir unes 300 persones, com especialment per l’alt nivell de les intervencions dels ponents.

Les circumstàncies econòmiques actuals obliguen més que mai les organitzacions de l’Administració pública a millorar la seva eficàcia i eficiència i la única solució és emprendre un camí cap a l’excel·lencia en la gestió.

Entre totes les coses que s’hi vàren dir, voldríem destacar les següents idees:

• Cada administració concreta, cada municipi ha d’innovar la manera de gestionar aprenent d’altres però sense copiar. Explorant i assajant solucions pròpies. Acceptar l’error com un mitjà d’aprenentatge.
• L’administració pública pot externalitzar serveis i gestions a agències o altres formes de gestió privada però amb un fort control que impedeixi la pèrdua de qualitat i l’increment dels costos.
• La necessitat d’una Administració intel·ligent, desburocratitzada, capaç de resoldre problemes per comptes de crear-ne, que escolti les persones i que gestioni la diversitat.
• Cal que tothom dins de l’Administració sàpigua quin és el seu rol i en especial els rols polítics i els tècnics. Tant dolent és que els polítics facin gestió tècnica com que els tècnics facin de polítics.
• La millor inversió que es pot fer per innovar a l’Administració és crear capacitat de lideratge a tots els nivells. Que totes les persones de l’organització pensin i actuïn com si aquesta fos una petita empresa i ells els propietaris.
• Cal gestionar les competències de les persones avaluant tant els resultats com els comportaments. Els resultats són importants però també la manera d’assolir-los.

El conjunt de les intervencions han fet èmfasi en la necessitat d’aplicar models de gestió orientats a la ciutadania, basats amb els resultats, amb lideratge, organitzats per processos i amb persones competents.

Totes les empreses certificades segons la norma ISO 9001:2000 hauran d’haver fet la transició a la nova versió del 2008 abans del 15 de novembre de 2010.
Per tal d’adequar-se hi ha alguns aspectes formals que cal fer:
• Modificar el manual de qualitat per incloure-hi petits canvis (taula amb comentaris i recomanacions proposades per EQ).
• Revisar procediments i altres documents del sistema per si cal modificar i/o afegir alguna cosa.
• Informar i/o formar al personal.
Tot plegat, podríem dir que és poca cosa.
Cal però no deixar de passar l’oportunitat que ens brinda el fet de l’edició de la nova norma per insistir amb els aspectes fonamentals dels canvis que ja hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000 i que la nova versió del 2008 confirma.
És una oportunitat davant les persones de tota l’organització de posar el sistema de gestió de la qualitat al servei dels beneficis empresarials establint processos  eficaços i eficients i millorant els marges més que utilitzant la marca ISO 9001 com a mer argument de màrqueting.
Els aspectes bàsics i “revolucionaris” de l’anterior canvi de versió de la norma (del 1994 al 2000) són força importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).
Aquests aspectes desenvolupen i incideixen directament en cinc dels vuit  principis de la gestió de la qualitat, que es proposen a la norma ISO 9000.
• Participació del personal.
• Enfocament basat en processos.
• Enfocament de sistema per a la gestió.
• Millora continua.
• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions.
La recomanació és desenvolupar o revisar de nou aquests aspectes de manera que tinguin una incidència real en la gestió i implicar-ne tots els responsables, és a dir, si més no, tot l’equip directiu de l’empresa.
Alguns consells basats en l’experiència són:
• Tenir cura de no establir procediments “en paral•lel” perquè són garantia de fracàs.
• Assegurar que el sistema dona resposta a les necessitats reals de l’empresa.  No s’ha de fer res pels auditors.
• Adequar-se als recursos disponibles, tant materials com humans, incloses les competències.
• Implicar els responsables en tot moment, tant definint i implantant les activitats com comprovant-les i auditant-les.
• Simplificar els processos i fer-los assenyats. Cal preguntar sovint perquè es fan les coses. Si no hi ha resposta o no és adient cal revisar el procés.
• Utilitzar la informació necessària, poca però important i significativa. L’única informació valida és la que s’utilitza. La resta és inútil.

Des de fa uns anys les estructures organitzatives de les empreses es van adequant per fer-les més competitives, és a dir es van reduint disposant cada cop de menys recursos humans per cada cop més coses.
Suposant que s’hagin revisat i millorat els processos per eliminar totes les activitats supèrflues i inútils, la situació actual és que cada cop les persones tenen més responsabilitats i tenen més tasques per fer, però per contra disposen del mateix temps.
Aquesta afirmació és tant més vàlida com més anem pujant dins l’escala de responsabilitats.
Una primera conseqüència d’aquest fet, és la priorització de tasques segons la seva importància subjectiva i la seva urgència.
En aquesta lluita se’n porta el gat a l’aigua tot allò relacionat amb el “dia a dia”: comprar, fabricar, vendre i cobrar.
La resta d’activitats importants i en alguns casos imprescindibles com gestionar, planificar, formar, fer recerca, innovar, etc., però que no tenen una repercussió immediata en els resultats de l’empresa es deixen de banda.
Un cas particular és el del responsable del sistema de gestió (qualitat, ambiental, etc.) que també té altres responsabilitats afegides, o millor dit que té unes responsabilitats “importants” a les que s’afegeixen les del sistema de gestió.
Cal no oblidar que un altre cas particular és la direcció general.
Aquest fenomen, la manca de temps, que semblava propi només de les petites empreses afecta també a les mitjanes i a les grans que sovint disposen de persones competents (assenyades, formades, experimentades, amb capacitat de decisió, etc.) però amb limitació de temps disponible.
Una possible solució per aquest problema és subcontractar certs aspectes de la gestió.
El ventall de possibilitats pot anar des de l’outsourcing complet fins a la contractació de tasques de poc valor afegit però amb alt consum de temps, passant per estadis intermedis d’ajuda, suport i assessorament al responsable, en diferents graus i intensitats.
Hi ha algunes de les tasques que comporta el manteniment del sistema que, per la seva natura, són més fàcils d’externalitzar: auditories internes, satisfacció del client, accions formatives, identificació d’aspectes ambientals, etc.
La resta d’activitats sempre necessiten, en més o menys grau, de la participació i col·laboració del personal de l’empresa.
La visió externa no està condicionada per les presses del dia a dia, ni està contaminada per les relacions internes.
Aquesta visió aporta sovint una injecció d’aire fresc, una major objectivitat en la valoració dels problemes i facilita un major compromís per a complir els plans i els objectius.

Finalment, aquest mes de novembre s’ha publicat la darrera versió de la norma ISO 9001, la del 2008.
Aquest cop, però, el canvi més important ha estat gairebé la “data”.
En les anteriors revisions de la primera versió, la del 1987, es van introduir nous requisits: pocs en la versió del 1994 i molts més en la versió del 2000, que va incloure també una nova estructura dels requisits (agrupant els 20 punts del 1994 en cinc grans apartats) i fusionant les tres normes existents 9001 (control del procés amb disseny), 9002 (control sense disseny) i 9003 (inspecció) en una de sola.
Fent una lectura en detall es veuen canvis de paraules (sinònims),  ortogràfics i de sintaxis (afegint els articles als noms, modificant l’ordre de les paraules dins les frases, etc.) per millorar la comprensió del text.
Hi ha d’altres que insisteixen sobre aspectes, com per exemple fer la mesura dels processos aplicables (punt 4.1.e) cosa que ja estava prou clar abans (punt 8.2.3).
Concreta millor alguns requisits (5.5.2 pertinença a l’organització, 7.5.3 registres de la traçabilitat, 6.2.2 prendre accions per assolir la competència necessària) i afegeix algunes notes aclaridores en altres (per exemple en els punts 6.4, 7.2.1, 7.3.1, etc.).
Resumint. No hi ha canvis importants ni significatius.
Tanmateix, potser el canvi més important amb que es poden trobar les empreses i les organitzacions serà que, aprofitant la conjuntura, i una mica amb l’excusa de la nova ISO del 2008, es demani el compliment d’aquells requisits que ja hi eren a la versió del 2000, però que en molts casos encara no s’apliquen o es fa d’una manera superficial o per cobrir l’expedient.
Entre aquests requisits podem esmentar uns quants de prou importants per fer una gestió de la qualitat com cal: la panificació, desplegament i seguiment dels objectius; el seguiment i la mesura dels processos; l’anàlisi sistemàtic de les dades; la millora continuada del sistema i dels seus processos aprofitant les auditories internes i les revisions del sistema, la gestió de les competències, etc.
És a dir, malgrat que la nova norma no introdueix grans canvis resta molta feina per fer, i hi ha camí per córrer si l’objectiu és disposar d’un sistema de gestió que servei per quelcom més que per lluir-lo.

Hem entrat en una crisi multidimensional que no és de curta durada ni conjuntural i les empreses mal posicionades financerament i organitzativa tindran molt complicada la seva continuïtat.
La crisi afectarà significativament la demanda del mercat i per tant els marges.
L’única solució és oferir allò que el mercat necessita, a uns preus que ho pugui pagar i amb uns marges que ens permeti existir.
Per fer front a la crisi algunes empreses adoptaran conegudes mesures restrictives: reducció de personal, reducció de despeses (amb independència del seu rendiment), reducció de preus, etc.
Aquesta resposta podria ser vàlida per fer front a una crisi conjuntural de durada relativament curta.
No sembla que la crisi actual sigui d’aquest tipus.
Les empreses que es decantin per aquesta resposta conservadora possiblement no podran resistir o si ho fan en sortiran molt debilitades.
L’única manera de fer front a una crisi estructural com aquesta és una resposta estructural. Una resposta que ens millori la competitivitat.
Millorar la competitivitat vol dir especialment: recerca, desenvolupament i innovació.
En funció de quina sigui l’activitat de l’empresa, l’accent recaurà més en algun d’aquest tres elements, però és segur que totes hauran de desenvolupar i innovar.
Innovar estils d’organització, innovar processos, desenvolupar nous productes i serveis, desenvolupar nous processos, etc.
Ara és el moment de revisar l’estratègia i emprendre les accions que ens han de permetre no només sobreviure a la crisi sinó també sortir-ne enfortits.
Qui no s’adapti a les noves condicions i no hagi estat eliminat per la crisi corre el risc de ser eliminat per una competència més adaptada i més competitiva.
Ara és el moment de replantejar-nos la nostra estratègia, els nostres processos, la nostra organització, incrementar el coneixement i la reputació, etc.
En definitiva, ara és el millor moment d’invertir en millorar la qualitat de l’organització en el sentit més global dels termes qualitat i organització.

El passat dia 10 d’octubre va ser aprovada la nova norma ISO 9001:2008 i la seva publicació final és imminent.

Tal com dèiem en un anterior artícle els canvis introduits respecte la versió del 2000 són mínims i la major part de les clarificacions interpretatives ja s’estaven portant a terme.

El passat dia 22 de setembre es va signar un conveni entre Qualiteasy Internet Solutions SL, Entorn Qualitat, Interfase i TÜV Rheinland amb l’Associació Catalana de Municipis.
Aquest conveni té per finalitat oferir als municipis sistemes de gestió de la qualitat basats en la norma ISO 9001 i suportats amb el sistema telemàtic de Qualiteasy aplicats a les àrees de serveis urbans i brigades municipals i a les àrees de formació.
Aquests serveis anomenats Packs de Serveis Conjunts es composen de la plataforma telemàtica Qualiteasy, de l’assessorament per a implantar el sistema i la certificació per una entitat acreditada.
Entorn Qualitat assessorarà els municipis en les àrees de formació.
Ja fa temps que mantenim un acord de partenariat amb Qualiteasy especialment pel fet de la qualitat i les prestacions de la plataforma creada per Qualiteasy amb aquest mateix nom.
La utilització d’aquesta eina agilita moltíssim la gestió documental del sistema de gestió i afavoreix la participació de les persones de l’organització, especialment en els processos de gestió de les no conformitats i de les millores.

Després de la fase prèvia d’anàlisi i planificació, el dia 29 de setembre ja hem començat a treballar amb l’equip de professionals del Centre Ocupacional Les Corts en la definició i implantació d’un sistema de gestió de la qualitat per als serveis propis d’un centre ocupacional per a persones amb dependència.

El dia 31 de juliol passat s’havia signat el conveni entre el Centre Ocupacional Les Corts i Consultors de Processos Sostenibles SL (Entorn Qualitat).

Mitjançant aquest conveni el Centre Ocupacional Les Corts disposarà d’un sistema de gestió de la qualitat certificable conforme a la norma ISO 9001 i Entorn Qualitat aprofundirà el coneixement en organitzacions d’aquests serveis.

Ja havíem col·laborat amb institucions de serveis de dependència però fins ara encara no ens havíem proposat aprofundir en aquest àmbit i definir-lo com una àrea específica dels nostres serveis.

Amb l’experiència d’aquest conveni esperem estar encara més capacitats per poder assessorar amb èxit altres centres ocupacionals i organitzacions del sector de la dependència.

Com a resultat del projecte disposarem d’un model provat de sistema de gestió de la qualitat específic per centres ocupacionals que facilitarà i agilitarà la implementació en altres centres.