Entorn Qualitat

La quasi totalitat de directius de les empreses que han implantat un sistema de gestió de la qualitat, del medi ambient, de salut i seguretat o altres, reconeixen que amb més o menys mesura, l’esforç d’haver implantat el sistema ha obtingut una clara compensació amb una millora en el funcionament.

Un nombre important d’aquests mateixos directius també manifesten que un cop establerts uns hàbits de treball d’acord amb el sistema implantat, el compliment d’alguns requisits del propi sistema requereix un esforç que no es veu compensat per un increment de valor per a la organització i que només es justifica per la necessitat de complir amb els requisits de la corresponent norma.

Hi ha diferents causes que expliquen això i sense descartar-ne d’altres, identifiquem especialment les següents:

• Malgrat que les successives versions de les normes han incorporat millores per als sistemes, les organitzacions s’hi han anat adaptant més amb canvis formals documentals que no pas amb canvis de fons del sistema implantat.

• Les mateixes empreses han anat experimentant canvis importants i el sistema de gestió s’hi ha anat adaptant però mantenint els enfocaments anteriors. Els canvis en el sistema de gestió no han estat proporcionats a les necessitats derivades dels canvis reals.

• En el moment d’implantar el sistema la major part dels requisits establerts van ser encertats però alguns altres eren clarament millorables. L’organització ha assumit com a propi el sistema i n’ha fet millores però alguns d’aquells aspectes millorables s’han mantingut aïllats només justificats i suportats per un suposat imperatiu de la norma.

En tots aquests casos es posa de manifest una burocràcia i unes activitats de molt dubtós valor afegit per a l’empresa però que en formar part d’un sistema interrelacionat no es poden eliminar sense més ja que poden afectar altres aspectes del sistema.

Cal fer una revisió a fons del sistema de gestió amb la finalitat de replantejar processos i maneres de complir amb requisits evitant accions supèrflues que no afegeixen valor a l’organització.

Això farà que el sistema de gestió formal es correspongui amb el sistema real i que afegeixi el màxim valor per comptes de ser un llast que cal arrastrar per complir amb una norma.

Amb independència de les revisions habituals de les normes, l’experiència acumulada per les empreses, els auditors i els consultors, fa que la interpretació que es fa d’una mateixa norma evolucioni cap a una major senzillesa i un major valor afegit per a les organitzacions que l’apliquen.

Convé doncs que de tant en tant es faci una revisió crítica del sistema de gestió implantat cercant una major eficàcia i tornant-li a donar la frescor i el valor que va tenir quan es va implantar per primer cop.

Fer que el sistema de gestió sigui una eina per incrementar beneficis augmentant l’eficiència de l’organització i reduint al màxim les despeses associades a la gestió.

Entorn Qualitat us ofereix assessorament en aquest procés de revisió, millora i actualització del sistema de gestió.

Què és la seguretat alimentària?
La declaració de Roma, en la cimera mundial sobre alimentació del novembre de 1996 diu que “Existeix seguretat alimentària quan totes les persones tenen en tot moment accés físic i econòmic a suficients aliments innocus i nutritius per a satisfer llurs necessitats alimentàries i llurs preferències pel que a fa als aliments per tal de portar una vida activa i sana”.
A nivell europeu habitualment utilitzem el concepte de seguretat alimentària només en el vessant de l’accés a aliments innocus i nutritius, ja que donem per fet – molts cops erròniament – que l’aspecte d’accés físic i econòmic està ja garantit.
Dit això ens referim aquí a l’aspecte de garantir la innocuïtat és a dir que “els aliments no causaran dany al consumidor quan es preparen i/o es consumeixen d’acord amb l’ús previst” (ISO 22000:2005).

Legislació
La industrialització, la massificació i la fragmentació de les diferents fases que tenen per finalitat el lliurament d’un producte alimentari a un consumidor final, fa que calgui prendre mesures que assegurin que la innocuïtat es manté al llarg de tota la cadena.
En aquesta línia hi ha abundant legislació entre les quals i molt especialment els reglaments europeus 178/2002, 852/2004, 853/2004 i 854/2004 i la llei catalana 20/2002 de 5 de juliol de seguretat alimentària.

L’anàlisi del perills i el control
Tota aquesta legislació comparteix el principi que la responsabilitat de la innocuïtat dels aliments és dels seus productors, transformadors, transportadors i comercialitzadors.
També pren com a referència científica els “Principis generals d’higiene dels aliments” del Codex Alimentarius i molt especialment del “Sistema d’anàlisis de perills i de punts crítics de control (HACCP) – Directrius per a la seva aplicació” que podeu trobar aquí.

HACCP d’obligat compliment
El sistema d’anàlisi de perills i control de punts crítics (Hazard Analysis and Critical Control Point) es basa en el principi de la qualitat conegut com a PDCA aplicat a la innocuïtat alimentària que és la principal característica de qualitat que ha de tenir tot aliment.
Desenvolupar un sistema HACCP requereix una metodologia que suposa la implicació de la direcció, la constitució d’un equip d’implantació del sistema, la presa de decisions sobre la significança dels perills, la identificació dels punts crítics i l’elaboració i implementació d’un pla de control.
El pla de control es complementa mitjançant l’aplicació de bones pràctiques que afecten la infraestructura, la neteja, el control de plagues, la manipulació, etc.
Com en tot sistema de qualitat, el lideratge, la sensibilització i la formació de les persones és fonamental.
La legislació actual obliga que les empreses alimentàries tinguin implantat un sistema HACCP.

Altres referents voluntaris
BRC de la British Retail Consortium (Associació de comerç per a minoristes del Regne Unit) creat el 1998. El gener de 2008 va aparèixer la darrera i cinquena edició.
Orientada a demostrar que s’han adoptat les mesures degudes per assegurar la qualitat dels productes posats al mercat sota la marca del minorista o sota la seva responsabilitat.
Amb aquesta norma els minoristes del Regne Unit volen assegurar-se que els seus proveïdors són capaços de subministrar productes segurs i conformes a la legalitat.
IFS de la International Featured Standard que integra federacions de minoristes d’Alemanya, França i Itàlia. L’agost de 2007 va aparèixer la darrera i cinquena edició.
BRC i IFS estan orientades a auditar el proveïdors i els seus criteris estan reconeguts per la Global Food Safety Initiative que és una xarxa internacional de minoristes creada el 1953.
ISO 22000
La International Organisation for Standardization, federació mundial d’organismes de normalització que elabora les conegudes normes ISO, el setembre de 2005 va publicar la ISO 22000 que té per finalitat establir els requisits que qualsevol sistema de gestió de la seguretat alimentària hauria de complir.
Com en BRC i IFS el compliment dels requisits HACCP és un dels seus requeriments més importants i a més incorpora altres aspectes com els anomenats prerequisits operatius.
Respecte els anteriors referents té com avantatge la seva alineació al principal referent mundial de gestió de la qualitat ISO 9001 i la seva independència de consorcis comercials territorials.
Per altra part, mentre BRC i IFS estan orientats a definir els criteris per a superar les auditories, la ISO 22000 està orientada a establir els criteris per disposar d’un sistema de gestió de la seguretat que alhora és també auditable i certificable per organismes acreditats mundialment.
Les empreses alimentàries que implanten la norma ISO 9001 necessàriament ja han d’incloure implícitament molts dels aspectes que la norma ISO 22000 explicita.
Cal tenir en compte però que la norma ISO 22000 no substitueix la norma ISO 9001 pel que fa a qualitat.
Com el seu títol indica, és una norma que especifica criteris per a Sistemes de Gestió de la innocuïtat dels aliments – Requisits per a qualsevol organització de la cadena alimentària. No contempla doncs altres aspectes de la qualitat si no afecten directa o indirectament la inocuïtat.
Probablement aquesta norma, tal com ja ha passat en altres sectors, s’anirà imposant i acabarà essent reconeguda i utilitzada per les associacions de minoristes que avui disposen de les seves propies normes.
Potser serà la via per estalviar als proveïdors el gran esforç que suposa suportar les variants dels requisits de cadascuna de les normes i de les corresponents auditories.
El temps ho anirà dient…

Totes les empreses certificades segons la norma ISO 9001:2000 hauran d’haver fet la transició a la nova versió del 2008 abans del 15 de novembre de 2010.
Per tal d’adequar-se hi ha alguns aspectes formals que cal fer:
• Modificar el manual de qualitat per incloure-hi petits canvis (taula amb comentaris i recomanacions proposades per EQ).
• Revisar procediments i altres documents del sistema per si cal modificar i/o afegir alguna cosa.
• Informar i/o formar al personal.
Tot plegat, podríem dir que és poca cosa.
Cal però no deixar de passar l’oportunitat que ens brinda el fet de l’edició de la nova norma per insistir amb els aspectes fonamentals dels canvis que ja hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000 i que la nova versió del 2008 confirma.
És una oportunitat davant les persones de tota l’organització de posar el sistema de gestió de la qualitat al servei dels beneficis empresarials establint processos  eficaços i eficients i millorant els marges més que utilitzant la marca ISO 9001 com a mer argument de màrqueting.
Els aspectes bàsics i “revolucionaris” de l’anterior canvi de versió de la norma (del 1994 al 2000) són força importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).
Aquests aspectes desenvolupen i incideixen directament en cinc dels vuit  principis de la gestió de la qualitat, que es proposen a la norma ISO 9000.
• Participació del personal.
• Enfocament basat en processos.
• Enfocament de sistema per a la gestió.
• Millora continua.
• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions.
La recomanació és desenvolupar o revisar de nou aquests aspectes de manera que tinguin una incidència real en la gestió i implicar-ne tots els responsables, és a dir, si més no, tot l’equip directiu de l’empresa.
Alguns consells basats en l’experiència són:
• Tenir cura de no establir procediments “en paral•lel” perquè són garantia de fracàs.
• Assegurar que el sistema dona resposta a les necessitats reals de l’empresa.  No s’ha de fer res pels auditors.
• Adequar-se als recursos disponibles, tant materials com humans, incloses les competències.
• Implicar els responsables en tot moment, tant definint i implantant les activitats com comprovant-les i auditant-les.
• Simplificar els processos i fer-los assenyats. Cal preguntar sovint perquè es fan les coses. Si no hi ha resposta o no és adient cal revisar el procés.
• Utilitzar la informació necessària, poca però important i significativa. L’única informació valida és la que s’utilitza. La resta és inútil.

L’actual situació de crisi econòmica que té com a fons principal la manca de confiança en el sistema econòmic està provocant una retracció general del consum, desinflació, possible deflació i dificultats financeres.
La lògica reacció de moltes empreses és la de reduir totes les despeses no imprescindibles. Actitud adequada sempre que no es confongui despesa i inversió.
Eliminar despeses comporta majors beneficis, eliminar inversions pot representar tancar el negoci.
Cal invertir per reduir els costos i alhora que el retorn de la inversió la justifiqui financerament.
Davant d’aquest panorama ens hem de plantejar per necessitat pròpia i per responsabilitat professional, què podem fer des d’Entorn Qualitat per ajudar a fer front a la crisi?
Podem, una petita consultoria com la nostra contribuir a fer front a les dificultats de la crisi?
En la nostra mesura sí que podem fer-ho i ho hem de fer.
Hi ha dues línies diferents no excloents: sobre continguts i sobre mètodes.
Reforçar els continguts de l’assessorament encaminats a la obtenció de beneficis, és a dir: a millorar la productivitat.
Hem de ser capaços d’ajudar les empreses a millorar la seva eficiència i això ho podem fer ajudant a optimitzar els processos que generen costos. Reduir costos i assegurar marges.
Amb tot, cal no oblidar els aspectes de reputació generadora de confiança (recordem que en el fons la crisi és de confiança).
Poder mostrar una certificació o poder acreditar d’alguna manera que l’organització de l’empresa és fiable pot ajudar a assolir bons acords amb clients i proveïdors (bancs inclosos).
L’altre línia consisteix en oferir models de consultoria més assequibles econòmicament activant al màxim els recursos propis de l’empresa.
També dins d’aquesta línia, l’empresa pot optar per dues estratègies diferents però que es poden complementar.
Una d’elles consistent a reduir el preu de la consultoria reforçant la implicació de les persones de l’organització i limitant-la a allò més imprescindible i rendible: formació, coaching, suport documental i supervisió. Tot això fent ús tant com sigui possible dels recursos telemàtics per optimitzar el temps de tothom.
És el que podríem anomenar consultoria low cost: internalitzar tot allò que no és imprescindible que facin els consultors. Compensar un menor acompanyament amb un major treball intern.
L’altre estratègia, oposada a l’anterior, consisteix en externalitzar activitats que realitzar-les internament representen un major cost que contractar-les.
En certs casos, externalitzar activitats pot representar un estalvi, alliberant capacitats internes per accions més rendibles i no delegables.
Cada empresa té les seves característiques i no totes tenen la mateixa millor fórmula.
A Entorn Qualitat estem preparats per donar resposta a la situació actual, ho sabem fer i ho podem fer.

Com una alenada d’aire fresc. Això podem dir del darrer llibre de Gary Hamel: The Future of Management.

Segons diu i justifica Gary Hamel en aquest llibre, no n’hi ha prou amb la innovació operacional, de productes/serveis i d’estratègia. Cal una renovació de la gestió, acorada encara amb sistemes de fa cent anys.

És necessari innovar, però especialment en els sistemes de gestió per tal de gestionar amb èxit les organitzacions del segle XXI.

Només un 14% de les persones se senten compromeses amb el seu treball. La raó cal trobar-la en que fan allò que se’ls encomana per comptes de fer allò que els agradaria fer.

Segons Gary Hamel cal que les persones aportin les seves idees i la seva creativitat a l’organització però això no serà possible si no ho fan amb llibertat.

El llibre ens mostra exemples on la màxima llibertat de les persones aporta també la màxima creativitat i l’èxit de l’empresa. Experiències reeixides a General Electric, Procter & Gamble, Google, Gore, IBM i altres on la llibertat i la disciplina no entren en contradicció.

L’empresa del futur i ja la d’ara ha de ser una empresa en xarxa amb persones que participen de les decisions, amb transparència, amb equitat i oberta a les idees més atípiques.

Hi ha tres reptes fonamentals que l’empresa del segle XXI ha de resoldre:

1. Accelerar de manera espectacular el ritme de la renovació estratègica en les organitzacions, grans i petites.

2. Fer de la innovació un assumpte de tothom, tots els dies.

3. Crear un entorn de treball molt atractiu, que motivi les persones a donar el millor d’elles mateixes.

D’aquests reptes sorgeixen idees d’actuació que són també altres reptes:

1. Que totes les veus de l’empresa siguin escoltades i valorades pel seu mèrit. Democratitzar les idees.

2. Convertir el personal ordinari en personal innovador extraordinari. Amplificar la imaginació humana.

3. Reassignar els recursos de forma dinàmica allí on més convingui.

4. Prendre decisions tenint en compte el coneixement col•lectiu de l’organització. Sumar saviesa col•lectiva.

5. Evitar que les creences antiquades dels directius dificultin la renovació estratègica. Minimitzar el llast de vells models mentals.

6. Convertir un exèrcit de reclutats en una comunitat de voluntaris. Brindar a tothom la possibilitat de participar.

En fi, un llibre que cal llegir per poder tenir idees clares sobre com cal gestionar amb èxit l’empresa 2.0 del segle que estem començant.

Publicat per Paidós Empresa amb el títol El Futuro del Management.

Des de fa uns anys les estructures organitzatives de les empreses es van adequant per fer-les més competitives, és a dir es van reduint disposant cada cop de menys recursos humans per cada cop més coses.
Suposant que s’hagin revisat i millorat els processos per eliminar totes les activitats supèrflues i inútils, la situació actual és que cada cop les persones tenen més responsabilitats i tenen més tasques per fer, però per contra disposen del mateix temps.
Aquesta afirmació és tant més vàlida com més anem pujant dins l’escala de responsabilitats.
Una primera conseqüència d’aquest fet, és la priorització de tasques segons la seva importància subjectiva i la seva urgència.
En aquesta lluita se’n porta el gat a l’aigua tot allò relacionat amb el “dia a dia”: comprar, fabricar, vendre i cobrar.
La resta d’activitats importants i en alguns casos imprescindibles com gestionar, planificar, formar, fer recerca, innovar, etc., però que no tenen una repercussió immediata en els resultats de l’empresa es deixen de banda.
Un cas particular és el del responsable del sistema de gestió (qualitat, ambiental, etc.) que també té altres responsabilitats afegides, o millor dit que té unes responsabilitats “importants” a les que s’afegeixen les del sistema de gestió.
Cal no oblidar que un altre cas particular és la direcció general.
Aquest fenomen, la manca de temps, que semblava propi només de les petites empreses afecta també a les mitjanes i a les grans que sovint disposen de persones competents (assenyades, formades, experimentades, amb capacitat de decisió, etc.) però amb limitació de temps disponible.
Una possible solució per aquest problema és subcontractar certs aspectes de la gestió.
El ventall de possibilitats pot anar des de l’outsourcing complet fins a la contractació de tasques de poc valor afegit però amb alt consum de temps, passant per estadis intermedis d’ajuda, suport i assessorament al responsable, en diferents graus i intensitats.
Hi ha algunes de les tasques que comporta el manteniment del sistema que, per la seva natura, són més fàcils d’externalitzar: auditories internes, satisfacció del client, accions formatives, identificació d’aspectes ambientals, etc.
La resta d’activitats sempre necessiten, en més o menys grau, de la participació i col·laboració del personal de l’empresa.
La visió externa no està condicionada per les presses del dia a dia, ni està contaminada per les relacions internes.
Aquesta visió aporta sovint una injecció d’aire fresc, una major objectivitat en la valoració dels problemes i facilita un major compromís per a complir els plans i els objectius.

Aquest any fem arribar als clients els nostres desitjos amb una nadala elaborada per les persones del Centre Ocupacional de les Corts amb qui col·laborem en la implantació i en l’elaboració d’un model de sistema de gestió de la qualitat segons ISO 9001 per a centres ocupacionals.
Aquí podeu veure la nadala d’enguany:

ah! no hi ha error ortogràfic…

L’1 de desembre passat va finalitzar el termini per fer el pre-registre de les substàncies denominades en “fase transitòria”.
Sense presses i un cop que ja s’han fet els pre-registres adients (o potser no tots) sembla que el REACH s’ha acabat.
Cal recordar, però, que el reglament REACH és d’obligat compliment “per sempre”, és a dir fins que es derogui expressament, i per tant la feina no ha fet més que començar.
A grans trets, i en l’etapa d’adequació al REACH, dins dels terminis establerts en cada cas (alguns fins a juny del 2018), queden les següents tasques a fer:
Sobre el registre
a) Preparar la informació necessària per fer el registre: l’expedient tècnic i si cal, l’informe de seguretat química.
b) Participar en els fòrums d’intercanvi d’informació (FII).
c) Analitzar la política, i l’estratègia, respecte dels proveïdors i substàncies a comprar i/o utilitzar per si cal canviar-les.
Amb els proveïdors
d) Assegurar-se’n que els proveïdors també compleixen el REACH, si més no pel que fa a les substàncies que els comprem. Demanar referències del pre-registre.
e) Demanar la informació de seguretat adient i els fulls de dades de seguretat per a les substàncies i preparats perillosos.
f) Gestionar i actuar sobre els proveïdors segons convingui en funció de la seva resposta.
Internament
g) Implantar i aplicar les mesures de seguretat dins l’empresa.
h) Actualitzar els fulls de dades de seguretat al nou model previst al REACH, abans de l’1 de desembre del 2010.
Amb els clients
i) Informar els clients de quins són els usos segurs i garantits de les substàncies, preparats i articles.
j) Proporcionar la informació de seguretat adient per assegurar un ús segur: full de dades de seguretat, etc.
En l’etapa de manteniment, per suposat, cada cop que importem, fabriquem o utilitzem qualsevol nova substància, preparat o article cal repetir “el procés”.
És a dir, queda REACH per molt de temps.

Finalment, aquest mes de novembre s’ha publicat la darrera versió de la norma ISO 9001, la del 2008.
Aquest cop, però, el canvi més important ha estat gairebé la “data”.
En les anteriors revisions de la primera versió, la del 1987, es van introduir nous requisits: pocs en la versió del 1994 i molts més en la versió del 2000, que va incloure també una nova estructura dels requisits (agrupant els 20 punts del 1994 en cinc grans apartats) i fusionant les tres normes existents 9001 (control del procés amb disseny), 9002 (control sense disseny) i 9003 (inspecció) en una de sola.
Fent una lectura en detall es veuen canvis de paraules (sinònims),  ortogràfics i de sintaxis (afegint els articles als noms, modificant l’ordre de les paraules dins les frases, etc.) per millorar la comprensió del text.
Hi ha d’altres que insisteixen sobre aspectes, com per exemple fer la mesura dels processos aplicables (punt 4.1.e) cosa que ja estava prou clar abans (punt 8.2.3).
Concreta millor alguns requisits (5.5.2 pertinença a l’organització, 7.5.3 registres de la traçabilitat, 6.2.2 prendre accions per assolir la competència necessària) i afegeix algunes notes aclaridores en altres (per exemple en els punts 6.4, 7.2.1, 7.3.1, etc.).
Resumint. No hi ha canvis importants ni significatius.
Tanmateix, potser el canvi més important amb que es poden trobar les empreses i les organitzacions serà que, aprofitant la conjuntura, i una mica amb l’excusa de la nova ISO del 2008, es demani el compliment d’aquells requisits que ja hi eren a la versió del 2000, però que en molts casos encara no s’apliquen o es fa d’una manera superficial o per cobrir l’expedient.
Entre aquests requisits podem esmentar uns quants de prou importants per fer una gestió de la qualitat com cal: la panificació, desplegament i seguiment dels objectius; el seguiment i la mesura dels processos; l’anàlisi sistemàtic de les dades; la millora continuada del sistema i dels seus processos aprofitant les auditories internes i les revisions del sistema, la gestió de les competències, etc.
És a dir, malgrat que la nova norma no introdueix grans canvis resta molta feina per fer, i hi ha camí per córrer si l’objectiu és disposar d’un sistema de gestió que servei per quelcom més que per lluir-lo.

En aquest moment de crisi, moltes persones sensibilitzades es mostren preocupades i es pregunten sobre què passarà amb la Responsabilitat Social Empresarial (RSE).
La pregunta és pertinent i alhora relativament inadequada doncs què fa pensar que hi pugui haver una relació inversa entre crisi i RSE?
Des del meu punt de vista la pregunta és tant com qüestionar-se si la crisi pot fer disminuir el nivell d’excel•lència en la gestió de les empreses.
Res fa pensar que la crisi faci que l’empresariat hagi d’abandonar les bones pràctiques de gestió a no ser que sigui pres per atacs de pànic. Com sabem, el pànic mai porta a bon port.
Pel que fa a la responsabilitat social empresarial podem dir el mateix però hauríem d’afegir que a vegades no és responsabilitat social tot allò que se n’anomena. I amb això sí que podem trobar relacions inverses amb la crisi.
Les organitzacions tenen com a missió principal incrementar amb la seva activitat empresarial el valor dels seus fons, traduïble en diner en el cas de les empreses privades, en millores del servei en l’administració pública o millors resultats socials en les organitzacions socials no lucratives.
A més, les organitzacions amb vocació de continuïtat (sostenibles) fan això amb responsabilitat social, és a dir vetllant pels interessos equilibrats de totes les parts interessades (els partprenents).
El que passa és que sovint es vesteixen com a RSE accions puntuals o repetitives del tipus mecenatge, filantropia o caritat molts cops amb gran parafernàlia propagandística.
Sense negar el caràcter social i benefactor d’aquestes accions, són poc sostenibles, perifèriques des del punt de vista de la RSE i molt fràgils davant de les crisis.
En canvi, assumir compromisos de RSE integrats en la gestió té com a conseqüència incrementar la confiança dels partprenents, entre els quals els proveïdors. Proveïdors de materials i de diners. I això reforça la sostenibilitat i competitivitat de l’organització.
Hom reconeix que una part important de l’actual crisi és de manca de confiança en les finances i en el mercat.
Si el que fa la RSE és injectar confiança, és que deu estar entre les oportunitats de solució a la crisi i no dins del grup dels problemes a evitar.
Per acabar, una empresa es pot veure obligada a fer expedient de regulació i acomiadar persones. La responsabilitat no estarà en no fer-ho, si així se salva l’empresa. La responsabilitat estarà en la manera de fer-ho.
Les empreses que s’han omplert la boca de RSE i que en deserten a causa de la crisi, per molt que aquesta duri i un cop s’hagi superat, tindran molt difícil recompondre la seva imatge davant dels treballadors, dels clients, dels proveïdors, de l’entorn, de la societat i fins i tot dels accionistes.