Entorn Qualitat butlletí 3
Març de 2009

ISO 9001:2008. Una oportunitat de millora.

Totes les empreses certificades segons la norma ISO 9001:2000 hauran d’haver fet la transició a la nova versió del 2008 abans del 15 de novembre de 2010.
Per tal d’adequar-se hi ha alguns aspectes formals que cal fer:
• Modificar el manual de qualitat per incloure-hi petits canvis (taula amb comentaris i recomanacions proposades per EQ).
• Revisar procediments i altres documents del sistema per si cal modificar i/o afegir alguna cosa.
• Informar i/o formar al personal.
Tot plegat, podríem dir que és poca cosa.
Cal però no deixar de passar l’oportunitat que ens brinda el fet de l’edició de la nova norma per insistir amb els aspectes fonamentals dels canvis que ja hi va haver entre la versió del 1994 a la del 2000 i que la nova versió del 2008 confirma.
És una oportunitat davant les persones de tota l’organització de posar el sistema de gestió de la qualitat al servei dels beneficis empresarials establint processos  eficaços i eficients i millorant els marges més que utilitzant la marca ISO 9001 com a mer argument de màrqueting.
Els aspectes bàsics i “revolucionaris” de l’anterior canvi de versió de la norma (del 1994 al 2000) són força importants:
a) Determinar els processos importants i els mètodes de control (punt 4.1).
b) Planificar, desplegar i fer el seguiment dels objectius (punts 5.4 i 5.6).
c) Fer el seguiment i la mesura dels processos (punts 4.1 i 8.2.3).
d) Analitzar sistemàticament les dades (punt 8.4).
e) Millorar contínuament el sistema i els seus processos (punt 8.5.1)  .
f) Gestionar les competències (punt 6.2).
Aquests aspectes desenvolupen i incideixen directament en cinc dels vuit  principis de la gestió de la qualitat, que es proposen a la norma ISO 9000.
• Participació del personal.
• Enfocament basat en processos.
• Enfocament de sistema per a la gestió.
• Millora continua.
• Enfocament basat en fets per a la presa de decisions.
La recomanació és desenvolupar o revisar de nou aquests aspectes de manera que tinguin una incidència real en la gestió i implicar-ne tots els responsables, és a dir, si més no, tot l’equip directiu de l’empresa.
Alguns consells basats en l’experiència són:
més...

Gari Hamel. La gestió del segle XXI.

Com una alenada d’aire fresc. Això podem dir del darrer llibre de Gary Hamel: The Future of Management.
Segons diu i justifica Gary Hamel en aquest llibre, no n’hi ha prou amb la innovació operacional, de productes/serveis i d’estratègia. Cal una renovació de la gestió, acorada encara amb sistemes de fa cent anys.
És necessari innovar, però especialment en els sistemes de gestió per tal de gestionar amb èxit les organitzacions del segle XXI.
Només un 14% de les persones se senten compromeses amb el seu treball. La raó cal trobar-la en que fan allò que se’ls encomana per comptes de fer allò que els agradaria fer.
Segons Gary Hamel cal que les persones aportin les seves idees i la seva creativitat a l’organització però això no serà possible si no ho fan amb llibertat.
El llibre ens mostra exemples on la màxima llibertat de les persones aporta també la màxima creativitat i l’èxit de l’empresa. Experiències reeixides a General Electric, Procter & Gamble, Google, Gore, IBM i altres on la llibertat i la disciplina no entren en contradicció.
L’empresa del futur i ja la d’ara ha de ser una empresa en xarxa amb persones que participen de les decisions, amb transparència, amb equitat i oberta a les idees més atípiques.
Hi ha tres reptes fonamentals que l’empresa del segle XXI ha de resoldre:
1. Accelerar de manera espectacular el ritme de la renovació estratègica en les organitzacions, grans i petites.
2. Fer de la innovació un assumpte de tothom, tots els dies.
3. Crear un entorn de treball molt atractiu, que motivi les persones a donar el millor d’elles mateixes.
més...

Salutacions

En aquest tercer butlletí us proposem reflexionar sobre quatre temes que hem comentat darrerament en el bloc:
L'oportunitat de millora que pot representar l'aparició de la darrera versió de la norma ISO 9001 (vegeu la taula amb els canvis), la possibilitat i/o conveniència de la consultoria Low Cost com a resposta a les restriccions imposades per la crisi, la proposta del manteniment amb ajuda externa per a facilitar l'eficàcia del sistema de gestió i el comentaris al llibre de Gary Hamel amb les seves aportacions a la gestió empresarial del segle XXI.
Esperem que siguin del vostre interès.

Consultoria Low Cost?

L’actual situació de crisi econòmica que té com a fons principal la manca de confiança en el sistema econòmic està provocant una retracció general del consum, desinflació, possible deflació i dificultats financeres. La lògica reacció de moltes empreses és la de reduir totes les despeses no imprescindibles. Actitud adequada sempre que no es confongui despesa i inversió. Eliminar despeses comporta majors beneficis, eliminar inversions pot representar tancar el negoci. Cal invertir per reduir els costos i alhora que el retorn de la inversió la justifiqui financerament. Davant d’aquest panorama ens hem de plantejar per necessitat pròpia i per responsabilitat professional, què podem fer des d’Entorn Qualitat per ajudar a fer front a la crisi? Podem, una petita consultoria com la nostra contribuir a fer front a les dificultats de la crisi? En la nostra mesura sí que podem fer-ho i ho hem de fer. Hi ha dues línies diferents no excloents: sobre continguts i sobre mètodes. Reforçar els continguts de l’assessorament encaminats a la obtenció de beneficis, és a dir: a millorar la productivitat. Hem de ser capaços d’ajudar les empreses a millorar la seva eficiència i això ho podem fer ajudant a optimitzar els processos que generen costos. Reduir costos i assegurar marges. Amb tot, cal no oblidar els aspectes de reputació generadora de confiança (recordem que en el fons la crisi és de confiança). Poder mostrar una certificació o poder acreditar d’alguna manera que l’organització de l’empresa és fiable pot ajudar a assolir bons acords amb clients i proveïdors (bancs inclosos). L’altre línia consisteix en oferir models de consultoria més assequibles econòmicament activant al màxim els recursos propis de l’empresa. També dins d’aquesta línia, l’empresa pot optar per dues estratègies diferents però que es poden complementar. Una d’elles consistent a reduir el preu de la consultoria reforçant la implicació de les persones de l’organització i limitant-la a allò més imprescindible i rendible: formació, coaching, suport documental i supervisió. Tot això fent ús tant com sigui possible dels recursos telemàtics per optimitzar el temps de tothom. És el que podríem anomenar consultoria low cost: internalitzar tot allò que no és imprescindible que facin els consultors. Compensar un menor acompanyament amb un major treball intern. L’altre estratègia, oposada a l’anterior, consisteix en externalitzar activitats que realitzar-les internament representen un major cost que contractar-les. En certs casos, externalitzar activitats pot representar un estalvi, alliberant capacitats internes per accions més rendibles i no delegables. Cada empresa té les seves característiques i no totes tenen la mateixa millor fórmula. A Entorn Qualitat estem preparats per donar resposta a la situació actual, ho sabem fer i ho podem fer.

Manteniment del sistema de gestió

Des de fa uns anys les estructures organitzatives de les empreses es van adequant per fer-les més competitives, és a dir es van reduint disposant cada cop de menys recursos humans per cada cop més coses.
Suposant que s’hagin revisat i millorat els processos per eliminar totes les activitats supèrflues i inútils, la situació actual és que cada cop les persones tenen més responsabilitats i tenen més tasques per fer, però per contra disposen del mateix temps.
Aquesta afirmació és tant més vàlida com més anem pujant dins l’escala de responsabilitats.
Una primera conseqüència d’aquest fet, és la priorització de tasques segons la seva importància subjectiva i la seva urgència.
En aquesta lluita se’n porta el gat a l’aigua tot allò relacionat amb el “dia a dia”: comprar, fabricar, vendre i cobrar.
La resta d’activitats importants i en alguns casos imprescindibles com gestionar, planificar, formar, fer recerca, innovar, etc., però que no tenen una repercussió immediata en els resultats de l’empresa es deixen de banda.
Un cas particular és el del responsable del sistema de gestió (qualitat, ambiental, etc.) que també té altres responsabilitats afegides, o millor dit que té unes responsabilitats “importants” a les que s’afegeixen les del sistema de gestió.
Cal no oblidar que un altre cas particular és la direcció general.
Aquest fenomen, la manca de temps, que semblava propi només de les petites empreses afecta també a les mitjanes i a les grans que sovint disposen de persones competents (assenyades, formades, experimentades, amb capacitat de decisió, etc.) però amb limitació de temps disponible.
Una possible solució per aquest problema és subcontractar certs aspectes de la gestió.
El ventall de possibilitats pot anar des de l’outsourcing complet fins a la contractació de tasques de poc valor afegit però amb alt consum de temps, passant per estadis intermedis d’ajuda, suport i assessorament al responsable, en diferents graus i intensitats.
Hi ha algunes de les tasques que comporta el manteniment del sistema que, per la seva natura, són més fàcils d’externalitzar: auditories internes, satisfacció del client, accions formatives, identificació d’aspectes ambientals, etc.
La resta d’activitats sempre necessiten, en més o menys grau, de la participació i col·laboració del personal de l’empresa.
La visió externa no està condicionada per les presses del dia a dia, ni està contaminada per les relacions internes.
Aquesta visió aporta sovint una injecció d’aire fresc, una major objectivitat en la valoració dels problemes i facilita un major compromís per a complir els plans i els objectius.

Consultors de Processos Sostenibles SL
tel. 935 287 785
C. París, 64, esc. B, 4t 4a
08029 Barcelona
info@entornqualitat.com
www.entornqualitat.com - www.entornqualitat.cat

Si desitja deixar de rebre aquest butlletí, sisplau indiqui-ho aquí.